La qüestió no és si cal formació per digitalitzar una empresa, sinó quanta i per a qui. Moltes organitzacions cometen l'error de mesurar la digitalització pel nombre d'eines adquirides, quan el resultat real depèn que les persones les facin servir amb criteri. Un programari excel·lent, mal adoptat, genera costos i fricció; el mateix programari, amb un pla de formació adequat, multiplica la productivitat.
La resposta no pot ser única. Depèn de l'abast del projecte, de la maduresa digital de l'equip, del sector, del nombre de processos afectats i de la capacitat de canvi de l'organització. Una botiga en línia que digitalitza la facturació no necessita la mateixa formació que un hospital que implanta un sistema integral de gestió. Per això, abans de fixar hores de formació cal definir quins processos es digitalitzaran i quines habilitats concretes requereix cada lloc de treball.
Quan l'empresa aposta per aplicacions a mida, la formació es torna més natural. Les pantalles, els fluxos i els missatges es dissenyen per encaixar amb la manera de treballar de cada equip. No es tracta d'aprendre a fer servir un producte genèric, sinó d'interioritzar una eina que ja entén l'operativa. Tot i això, convé dedicar temps a simular casos reals, resoldre dubtes sobre excepcions i practicar amb dades que no siguin de producció.
A més, la formació inicial ha d'anar acompanyada d'una estratègia de comunicació. Els equips necessiten entendre per què canvia la seva manera de treballar, quins beneficis comporta aquest canvi i què s'espera d'ells. Quan la transformació s'explica amb transparència, la resistència disminueix i l'adopció s'accelera. Aquest aspecte, moltes vegades ignorat, té més impacte en el resultat que el nombre de cursos programats.
També convé distingir entre formació inicial i formació contínua. La primera permet arrencar; la segona assegura que la digitalització no s'aturi. Les persones canvien de rol, els processos s'actualitzen, els clients plantegen nous escenaris. Una formació ben dissenyada inclou sessions de reforç, materials de consulta ràpida i espais on els usuaris puguin preguntar amb confiança.
Per perfils, la formació mínima es reparteix de manera desigual. El personal operatiu necessita comprendre les tasques diàries: introduir dades, validar estats, consultar informació. Un responsable d'equip ha de saber llegir indicadors, detectar colls d'ampolla i decidir quan cal escalar. L'administrador del sistema, per la seva banda, necessita una visió tècnica més profunda: gestió de permisos, integracions, còpies de seguretat, monitoratge. I la direcció no necessita manejar cada botó, però sí interpretar el quadre de comandament per prendre decisions.
Moltes empreses subestimen el temps d'aprenentatge dels comandaments intermedis. Un supervisor que no entén el nou flux no pot ajudar el seu equip, i la seva pròpia inseguretat es converteix en un obstacle. La formació dels líders s'ha de fer abans que la de la resta, perquè puguin actuar com a referents durant la implantació.
Si la digitalització inclou la migració a infraestructura al núvol, el nivell d'exigència augmenta. Treballar amb núvol AWS/Azure implica entendre conceptes com regions, identitats, pressupostos i polítiques d'accés. No n'hi ha prou que el departament tècnic ho sàpiga; els responsables d'àrea també han de conèixer com es protegeix la informació i quines implicacions té compartir dades amb un proveïdor extern. El núvol no és només una decisió tecnològica; també és una competència organitzativa.
Aquí entra la ciberseguretat com a pilar formatiu. Cada vegada que una empresa digitalitza un procés, amplia la seva superfície d'exposició. El correu fals, la contrasenya feble o l'accés compartit poden convertir un avantatge competitiu en un incident greu. La formació ha d'explicar, amb exemples propers, com reconèixer intents de frau, per què no repetir contrasenyes i quin és el canal correcte per notificar una anomalia. La seguretat no és únicament responsabilitat de l'àrea tècnica.
A més, la ciberseguretat s'ha de treballar des del primer dia i actualitzar-se amb regularitat. Les amenaces evolucionen, i la formació no pot quedar ancorada en una sessió anual. Convé incorporar simulacions de phishing, exemples reals d'incidents i recordatoris breus dins del mateix flux de treball.
Un altre pla formatiu és l'anàlisi de dades. Una empresa que decideix aprofitar la seva informació amb eines de BI/Power BI necessita més que cursos sobre com crear gràfics. Necessita desenvolupar criteri per saber quina mètrica importa, com llegir tendències i quan una variació és rellevant. La formació en intel·ligència de negoci ha de connectar els informes amb els objectius de la companyia; en cas contrari, el quadre de comandament es converteix en un exercici teòric.
L'arribada de la intel·ligència artificial i dels agents d'IA afegeix una capa nova. Aquests sistemes poden automatitzar tasques, classificar documents, respondre preguntes o recomanar accions. Però exigeixen supervisió, criteri i definició de límits. Els usuaris han de saber quin tipus d'instruccions poden donar, quan cal revisar el resultat i quines dades poden utilitzar-se per entrenar els models. La formació en IA no és només tècnica; sobretot és cultural i ètica.
Per aprofitar el potencial de la IA, també convé nomenar referents interns. Un equip petit d'usuaris avançats pot resoldre dubtes, proposar nous casos d'ús i ajudar a mantenir la coherència dels criteris. Aquests referents necessiten formació específica i temps per acompanyar la resta sense descuidar les seves responsabilitats habituals.
A la pràctica, un pla raonable pot combinar sessions síncrones, microcàpsules asíncrones, laboratoris amb entorns de prova i certificacions per a usuaris avançats. L'objectiu no és acumular hores, sinó garantir competències mínimes. Algunes organitzacions aconsegueixen una adopció excel·lent amb menys de deu hores per persona, distribuïdes en diverses setmanes. D'altres necessiten un itinerari més llarg perquè la transformació afecta molts departaments o perquè la rotació de personal és alta.
Q2BSTUDIO, empresa de desenvolupament de programari i tecnologia, entén la formació com una part més del projecte, no com un complement posterior. En dissenyar una solució, es defineixen els perfils d'usuari, els fluxos crítics i les decisions recurrents. Aquesta informació permet construir un programa formatiu ajustat, que inclou manuals, vídeos, tallers i sessions d'acompanyament. També es preparen guions per a formadors interns, cosa que facilita escalar el coneixement sense dependre sempre de consultors externs.
Un altre aspecte que cal preveure és l'arribada de persones noves. Una digitalització sostenible inclou un procés d'incorporació clar perquè un empleat nou pugui assolir el nivell necessari sense bloquejar l'equip. Els vídeos curts, les guies visuals i un entorn de pràctica són recursos que faciliten molt aquesta fase. La documentació ha de viure actualitzada, a prop de l'eina, i estar escrita en el llenguatge del negoci, no en argot tècnic.
També cal parlar de desaprendre. Alguns hàbits analògics, com demanar confirmació en paper o duplicar registres en un full de càlcul, poden sobreviure després de la digitalització i destorbar el procés. Els usuaris necessiten entendre per què s'abandona la pràctica antiga i quin és el nou camí correcte. Aquest canvi conceptual no s'aconsegueix amb un manual; requereix comunicació, lideratge i exemples d'èxit intern.
En resum, quanta formació es necessita per digitalitzar una empresa no té un nombre màgic. Depèn de la complexitat del canvi, dels perfils i de la cultura organitzativa. Sense formació, la tecnologia queda infrautilitzada; amb massa formació genèrica, es perd temps i motivació. L'equilibri està a dissenyar itineraris pràctics, orientats a l'activitat real i basats en dades d'ús. La tecnologia és el vehicle, però les persones són les que condueixen.
